회고 미팅을 할때 종종 간단한 결론이 내려집니다.
“이건 개인의 실수야.” 혹은 “이건 구조적인 문제야.”라는 식으로요. 하지만 문제는 그렇게 단순히 나눌 수 없는 경우가 많습니다.
단순한 문제 접근의 실패한 사례로, 마이크로소프트의 윈도우 비스타 출시를 들 수 있습니다.
마이크로소프트는 2007년 윈도우 비스타를 출시하였습니다. 그러나 출시 직후부터 사용자들은 호환성 문제, 성능 저하, 복잡한 사용자 인터페이스 등 다양한 불만을 제기하였습니다. 이로 인해 기업과 일반 사용자 모두 윈도우 비스타의 도입을 주저하게 되었고, 이는 마이크로소프트의 시장 점유율과 브랜드 이미지에 부정적인 영향을 미쳤습니다.
초기에는 이러한 문제들을 주로 개발자들의 기술적 실수로 간주하였습니다. 마이크로소프트는 개발자들에게 추가적인 교육을 실시하고, 개별적인 버그 수정에 집중하였습니다. 그러나 이러한 접근만으로는 근본적인 문제를 해결하지 못했습니다.
추가적인 분석을 통해 문제의 근본 원인이 조직의 구조적 문제와 의사 결정 과정에도 있음을 발견하였습니다. 제품 개발 과정에서 사용자 피드백이 충분히 반영되지 않았고, 시장의 요구를 제대로 파악하지 못한 채 기능 추가에만 집중하였습니다. 또한, 부서 간의 협업 부족과 비효율적인 커뮤니케이션이 문제를 악화시켰습니다.
이러한 복합적인 원인을 인지한 후, 마이크로소프트는 개발 프로세스를 재정비하고, 사용자 중심의 설계 방식을 도입하였습니다. 이를 통해 2009년 윈도우 7을 성공적으로 출시하며 이전의 실수를 만회할 수 있었습니다.
각각의 상황에는 다양한 요인이 존재합니다. 문제를 단순히 개인 실수나 구조적 문제로만 설명하기는 어렵습니다. 예컨대, 문화적 요인, 리더십 스타일, 시장 상황과 같은 요소가 작용할 수 있기 때문입니다. 따라서 답을 이미 내려놓고 회고하지 않고, 여러 관점을 탐구해본다는 마인드로 접근하는게 중요합니다.
이를 위해 다음과 같은 질문들을 던질 수 있습니다.
- “왜 이런 상황이 발생했을까? 이 과정에서 다른 요인은 없었을까?”
- “이 문제를 개인의 실수로만 본다면 놓치게 되는 다른 원인은 무엇일까?”
- “이 문제가 구조의 문제라면, 개인 차원에서 무엇을 개선할 수 있을까?”
이러한 질문들은 특정 관점의 한계를 보완하고 더 넓은 시각을 갖게 만듭니다. 문제 해결의 핵심은 다양한 관점을 조화롭게 결합하는 데 있습니다. 결국 문제 해결은 하나의 완벽한 관점에서 나오지 않습니다. 여러 불완전한 관점이 조화롭게 맞물릴 때 실마리가 보입니다.
그래서 오늘부터 당신의 회고 미팅에서 다음과 같은 열린 질문을 던져보면 좋겠습니다.
"우리가 미처 묻지 않은 질문은 무엇 일까요?"
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